Nesta Edição:

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO DE REPRESENTANTES E VENDEDORES.

As áreas de vend12 das empresas estão passando por enormes transformações nos últimos anos. Pressionadas pela crescente competição e concorrência, confrontadas com o aumento de qualificação dos compradores e do seu nível de exigência, bem como expostas diariamente a uma diversidade de solicitações dos clientes. Muito tem sido investido em programas de redução de custos, aumento de produtividade e melhoria da qualidade dos produtos, mas pouco tem-se gasto com a qualificação e treinamento das equipes de venda.

A velocidade com que mudam as relações entre um cliente e seu fornecedor fazem com que os métodos tradicionais de venda, baseados exclusivamente no relacionamento pessoal, sucumbam com facilidade. O aumento das exigências tanto por parte dos clientes, como por parte da empresa fazem com que vendedores menos preparados tenham enormes dificuldades para se articular e realizar o seu trabalho de forma eficaz.

Neste cenário onde a prestação de serviço, o atendimento pós venda e o constante monitoramento dos clientes antecipando-lhes as necessidades, a tarefa de realizar somente visitas periódicas aos departamentos de compra torno-se insuficiente para realizar a venda. Hoje são necessários contatos com diversos setores da empresa cliente visando identificar os decisores da compra, bem como as pessoas que de alguma forma interferem na definição dos componentes a serem utilizados.

A grande mudança em curso é a substancial alteração no número e qualidade das tarefas do vendedor. É necessário agregar ao seu conjunto de atividades aquelas relacionadas efetivamente a criação e manutenção de parcerias, ao assessoramento técnico aos clientes e a efetiva construção de soluções conjuntas.

Agregado a esta necessidade de mudança está o vínculo que a empresa mantém com sua força de vendas. Se a empresa opta por manter representantes autônomos enfrenta um problema característico neste tipo de vínculo. Enquanto representante, o vendedor é um empresário que busca maximizar o seu ganho com os recursos que tem a sua disposição. Este procedimento advém do fato de que:

- sua remuneração é obtida exclusivamente pela volume de vend12 que realiza.
- arcar com todas as despesas operacionais relativas a venda.
- a baixa remuneração obtida em épocas de vend12 menores deve ser compensada por reservas feitas em períodos anteriores.

Desta forma o representante move-se nesta direção permanentemente, ou seja procura acumular ganhos presentes para compensar futuras perdas de rendimento. Outro aspecto relevante é o de que como arca com todas as despesas operacionais da venda, seguidamente tem a tendência de racionalizar os custos não investindo em visitas de prestação de serviço ou que não gerem uma venda certa.

Por outro lado, as empresas, no intuito de cobrir integralmente o mercado nomeiam representantes para as diversas regiões geográficas onde pretendem atuar. Este processo tem como característica não levar em conta a diferença de potencial existente entre os diversos pólos econômicos, criando desigualdade entre os representantes e o atendimento aos clientes. Outro fator que não é levado em conta é o de que há um processo de migração dos pólos industriais fazendo com que regiões de bom potencial deixem de ser ao longo do tempo.

O sistema de remuneração proposto pelas empresas também é responsável pela manutenção dos problemas hoje existentes. Se por um lado torna o custo da venda integralmente variável, por outro não obtém as informações e a prestação de serviço necessárias ao processo de parceria fornecedor x cliente.

Alterar este quadro dotando a empresa de uma força de vend12 qualificada, eficaz e atualizada em termos de demanda de mercado foi a principal motivação deste trabalho de revisão dos critérios de remuneração.

PREMISSAS ESTRATÉGICAS CONTIDAS NESTE TRABALHO

1 - Concentrar o atendimento nos clientes com maior potencial de consumo;
2 - Reduzir o custo da venda;
3 - Diminuir as diferenças de remuneração entre os vendedores e representantes;
4 - Alterar as tarefas do vendedor e representante agregando o conceito de prestação de serviço;
5 - Vincular a remuneração dos vendedores e representantes a objetivos específicos da empresa.

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

Alguma considerações:
- Quando a empresa fixa seu sistema de remuneração para vendedores e representantes exclusivamente sobre o faturamento direciona a força de vend12 para o único propósito de "arrancar o pedido do cliente' sem levar em consideração alguns procedimentos fundamentais na relação empresa x fornecedor, tais como a prestação de serviço, a busca de soluções conjuntas, a construção de um relacionamento duradouro e a construção da credibilidade do vendedor perante o cliente. Estes aspectos exigem da força de vend12 um esforço adicional, que demanda tempo, e que é conflitante com um sistema de remuneração que premia apenas o pedido.

- As constantes solicitações para baixar preços também são decorrentes desta forma de remunerar a força de vendas. Ao manter como único objetivo a venda presente o vendedor e mais ainda o representante usa de duas estratégias. A primeira é reduzir o número de visitas necessárias para fechar sua cota de vend12, reduzindo seus gastos pessoais, concentrando em alguns poucos clientes seu esforço de venda. Altos volumes exigem o sacrifício sistemático da margem de contribuição. A segunda estratégia é a de somente oferecer ao comprador os itens com vantagens de preço, ou que tem venda certa. Os demais itens do mix, ou por dar trabalho ou por exigir um maior esforço de venda, ficam para trás.

- Sabemos que é fundamental para as empresas que a base de clientes seja sistematicamente ampliada, que a margem de contribuição precisa ser preservada e que a venda da linha completa dos produtos é a maneira pela qual a empresa pode ver recuperados seus investimentos.

- Sabemos que as equipes de venda relutam em enfrentar as dificuldades de crédito dos seus clientes omitindo-se no momento de dizer ao comprador que há pendências ou dificuldades em ampliar o limite de crédito. Resistem em cobrar dívidas e outras pendências.

O objetivo global desta proposta é de propiciar aos vendedores e representantes uma garantia mínima, bem como a empresa obter um teto de gastos com a venda. Desta forma compomos uma tabela com base em fatores que representam melhor a atividade de venda como um todo e instituímos um índice para multiplicar por um valor base a ser definido previamente.

O conceito de garantia mínima:

Entendemos por garantia mínima o valor que é pago ao vendedor ou representante independente do seu volume de vendas. Não se trata de adiantamento de comissão ou de salário fixo. A garantia mínima de retirada mensal é calculada sobre dois fatores:
a) Potencial de remuneração na praça ou região em que o vendedor/representante atua; e
b) Qualificação do vendedor para atingir as metas da empresa.

A partir destas informações é possível estabelecer uma retirada mínima com base em faixas nas quais o vendedor ou representante é enquadrado.

Exemplo:

Obs.: Os vendedores ou representantes podem ser promovidos ao longo do tempo para faixas superiores de garantia mínima.

O fato de garantir ao vendedor ou representante uma retirada certa e de valor conhecido propicia um melhor controle sobre as tarefas inerentes ao processo de vend12, tais como prestação de serviços, maior número de contatos com os decisores e influenciadores e compromisso com a margem de contribuição de cada venda.

A garantia mínima de remuneração deve ser combinada com um sistema ponderado de avaliação de desempenho para atingir os benefícios plenos necessários.

Exemplo:

Elege-se de três a oito fatores para os quais a empresa quer direcionar sua força de vend12, são atribuídos pesos e o resultado final é um indexador a ser aplicado ao Percentual de comissões contratado.

Exemplo:

Calcula-se o potencial de venda para os 10 principais clientes da praça ou região. Desta forma é possível estimar as vend12 para o período futuro e com isso comparar com as cotas de venda do vendedor ou representante.

O modelo de remuneração ponderado pode ser construído desta maneira.

Exemplo 1:

Esta empresa escolheu três fatores para compor seu plano de remuneração e atribuiu peso igual para cada um deles.
a) Cota de venda;
b) Margem de Contribuição;
c) Crescimento das vend12:

Pelo resultado do cálculo podemos observar que:
a) o vendedor não conseguiu atingir a sua meta de vend12 (R$ 1.500.000,00);
b) realizou as vend12 dentro da tabela de preços respeitando a margem de contribuição de 15%;
c) Não houve crescimento das vend12 em relação ao último mês.

Por isso o resultado final do cálculo é de 0,97, significando que o desempenho geral do vendedor foi 3% menor que o previsto.

Como ficou a remuneração do vendedor.

A garantia mínima é de R$ 2.000,00 e ficou igual, mesmo que o desempenho tenha sido 3% inferior. A comissão de 0,2%, se aplicada exclusivamente sobre as vend12 (R$ 1.450.000,00) resultaria em R$ 2.900,00, contudo pelo efeito do multiplicador o vendedor é "punido" com uma redução de 3% sobre a comissão, resultando num valor de R$ 2.813,00. Desta forma o vendedor é orientado para obter nota nos três fatores.

Exemplo 2:

Neste outro exemplo o vendedor superou os objetivos de venda e crescimento de mercado preservando a margem de contribuição, como resultado sua remuneração cresceu 4,5%, enquanto a venda cresceu 6%. Observe que sobre a garantia mínima (R$ 2.000,00) foi aplicado o índice de 1,045 (4,5%) bem como sobre a comissão, que se calculada normalmente (1.600.000,00 x 0,2%) seria de R$ 3.200,00, mas com a superação das metas ficou em R$ 3.344,00 (mais 4,5%).

Exemplo 3:

Neste exemplo fica mais clara a idéia geral do deste sistema de remuneração. O Vendedor, para superar as metas, sacrificou a margem de contribuição concedendo descontos além dos previstos. Desta forma ao contrário de receber R$ 5.434,00 como no exemplo 2 ele receberá R$ 5.132,00. (menos 5,88%).

O uso de sistemas ponderado de remuneração é utilizado de forma crescente pelas empresas que precisam e querem redirecionar e ajustar o foco e os objetivos das suas forças de vendas. Os fatores escolhidos devem ser claros, transparentes e de fácil entendimento pela força de vendas.

Obs. Não há nenhuma restrição legal para adotar este modelo de remuneração para representantes comerciais.

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