VENDAS PARA NÃO VENDEDORES.

Estou me apropriando de uma prática que ocorre no mercado de oferecer livros e seminários de “finanças, para executivos não financeiros” para iniciar este artigo. Estranho que não exista no mercado nada similar para ensinar “vend12, para não vendedores”. Sempre que falamos com os executivos de vend12 ouvimos uma observação recorrente. “A área de vend12 não é compreendida pela empresa e como decorrência enfrenta mais obstáculos internos do que externos”.

Por outro lado todos, na organização, concordam que a área de vend12 é fundamental para a sua sobrevivência. Mas como explicar o funcionamento do mercado, as peculiaridades dos clientes e o funcionamento da concorrência às áreas internas da empresa?

O ato de vender pode ser resumido em três etapas básicas:
a) Procurar clientes;
b) Chegar até quem decide;
c) Persuadir o cliente a comprar.

A questão apresentada é a seguinte:
Como as áreas operacionais internas podem efetivamente vender?
Tudo se inicia pelo entendimento do trabalho necessário para persuadir alguém a comprar.
A força de vend12 assume compromissos que não são de sua responsabilidade direta, tais como, prazos de entrega e desempenho dos produtos/serviços. Ao “vender” isto é persuadir um cliente a comprar, quem está “botando a cara” é o vendedor. Quem está representando a empresa frente ao cliente é o vendedor.

Precisamos esclarecer que o papel da força de vend12 tem três tarefas básicas:

1 – Divulgar marca ou produto/serviço;
2 – Gerar lembrança; (ser lembrado quando o cliente necessitar);
3 – Levar à experimentação. (Persuadir o cliente a comprar o produto/serviço)

Realizadas estas três etapas o trabalho do vendedor terminou. Deste ponto em diante a estrutura operacional da empresa é que vai dizer se o vendedor estava certo ou não. O produto/serviço precisará cumprir com o que foi dito a seu respeito. Os prazos de entrega deverão ser cumpridos e a empresa deverá por sua marca, propaganda ou atributos do produto fazer com que o cliente volte a comprar.

Algumas empresas depositam a expectativa de que o vendedor tenha habilidades de mágico para empurrar produtos defasados tecnologicamente ou com preços superiores aos dos concorrentes. Fica a esperança que contratando bons vendedores qualquer coisa pode ser vendida, quando sabemos que são produtos/serviços com desempenho satisfatório e preços competitivos que possibilitam ao vendedor, pela sua habilidade de persuasão, destacar-se da concorrência.

Estes aspectos precisam ser entendidos pelas áreas operacionais da empresa. Falhas nos produtos/serviços tanto na sua construção como nos custos que irão impactar sobre o preço final tiram do vendedor as possibilidades de realizar um bom trabalho.

Uma das principais orientações do marketing é a de tratar cada mercado da forma mais próxima das suas características individuais. Desta forma desenvolvemos produtos adequados a cada mercado, investimos em mídia segmentada e procuramos falar a linguagem típica de cada região onde atuamos. Esta é a principal razão do sucesso de um grande número empresas. Contudo esta regra simples e amplamente absorvida pela área comercial não se aplica à estrutura empresarial como um todo.
Continuamos a verificar a existência de empresas que insistem na uniformidade de produtos, não
importando as diferenças do mercado, pela insistência em desconsiderar as contribuições da área de vendas. Quando verificamos o funcionamento comercial de inúmeras empresas constatamos que dois pontos ficam explícitos: A empresa delega exclusivamente à sua força de vend12 o contato com o mercado e os principais executivos estão afastados do processo de negociação direta com os clientes. Estes dois aspectos são fundamentais para identificar se uma empresa é voltada para o mercado ou não.

Quando a empresa tem a expectativa de que a sua força de vend12 resolva todos os problemas de comercialização está abrindo mão da sua atividade fim que é "conhecer as peculiaridades do mercado em que atua para mover-se rapidamente frente as contínuas modificações propostas pelos clientes, concorrentes e novas tecnologias". Se os principais executivos não participam direta e ativamente da negociação com os clientes estão, não só "deixando de formar o vínculo necessário entre cliente e fornecedor" mas principalmente "perdendo a oportunidade única de identificar quais as dificuldades que a força de vend12 enfrenta no mercado".

Esta situação se agrava sobremaneira quando são utilizados representantes comerciais. Estes profissionais tem como seu maior patrimônio o relacionamento com os clientes e são também empresários que procuram minimizar custos operacionais e maximizar os resultados. Portanto há um conflito de interesses entre a empresa que sabe da necessidade de ampliar o atendimento ao cliente e o representante que não tem interesse em aumentar seus custos (visitas) para o mesmo retorno. Mesmo assim temos inúmeras empresas organizadas de forma rígida e linear perante o mercado.

A estrutura convencional encontrada é: Diretor Comercial, gerente de vend12, supervisor e vendedores. Este formato uniforme não atende mais as particularidades de cada mercado, não permite um atendimento diferenciado aos melhores clientes e é obstáculo sério à nova dinâmica comercial que está acontecendo no mercado.

O grau de concentração de compradores em andamento principalmente no varejo, as fusões entre empresas industriais, de serviço e bancos, reduz substancialmente o número de jogadores no mercado. Segundo um cliente nosso "é briga de cachorro grande, poucos contra poucos". Manter uma estrutura de vend12 tradicional atuando neste cenário é caminho direto para o insucesso. Além disso, um número crescente de clientes não aceita mais negociações com vendedores ou representantes, exigindo a presença dos decisores da empresa. Os contratos são discutidos pelo período de um ano e diretamente com a diretoria do fornecedor.

Quem já participa deste processo sabe do que eu estou falando. Tornou-se urgente reorganizar as formas de acessar o mercado. A utilização das estruturas convencionais já não atende as demandas dos clientes e das próprias empresas. É preciso tratar cada segmento de mercado pelas suas características próprias, é fundamental conhecer os critérios de compra de cada organização e fazer a abordagem comercial levando em conta estes critérios. Precisamos inserir a figura do distribuidor e do atacado neste processo. Necessitamos remodelar as formas como os clientes são abordados.

Todos na empresa devem ter clientes próprios, trabalhar como vendedores. As empresas que já utilizam esta modelagem têm obtido resultados compensadores. O diretor comercial deve ter um grupo de clientes diretos, trabalhar como vendedor junto a estes clientes, "sentir" o processo da venda. Da mesma forma gerentes e supervisores devem atuar como vendedores junto a um grupo selecionado de clientes. Aliando a experiência com a prática no mercado os executivos podem contribuir de forma decisiva para melhorar os resultados da empresa. Se você é um executivo da área comercial, financeira ou industrial procure lembrar qual foi a última vez em que trabalhou como "vendedor" da empresa, em que do seu desempenho dependeu o fechamento de um negócio. Espero que tenha sido poucos minutos antes de ler este artigo.

Autor: Vitor Hugo A. Toss, Consultor em Marketing , especialista em Gestão da Força de Vendas.
email: vitor@gestaodevenda.com.br

Boa sorte, e boas vendas.
Nos encontramos na próxima semana.